喜欢热爱倾向思维模型

先说判断：你大概率已经被“喜欢热爱倾向”带偏了，但偏的不是“要不要推这款产品”，而是“你开会时为什么总替它找理由”。这两件事必须拆开看。

你描述里最值得警惕的不是老伙计来求你再推一次——生意场上老朋友带旧品上门，这是正常甚至温情的一幕。真正的警报是那句“选品组开会时我发现自己总替它找理由”。这句话说明：你在用感情替事实做辩护，而不是用事实去检验感情。芒格说的“忽略所爱对象的缺点，扭曲事实去迁就这份爱”，你已经在做了。

先把感情锚点找出来

你“喜欢”的是什么？不是这款产品本身——产品是死的，数据已经告诉你它走下坡了。你喜欢的，是“刚入行时亲手带火它”的那个自己，是“白手起家”的那段岁月，是老伙计脸上那份“你信我”的表情。这三样东西全附着在产品上，但它跟产品能不能再火一次，是两码事。

Cialdini 那五条触发器你对照一下：相似性（老伙计跟你同路走来）、接触与合作（你们一起打过仗）、条件反射关联（看到他就想起当年的成就感）——你被触发的不是产品判断，是人际关系。

把人和事分开打分

给你一个立刻能用的动作：开一次会，把“老伙计”这个人从讨论里抽掉。假设今天来的是一个你没见过的新供应商，拿着同样的工艺升级说明和同样的市场数据，你会不会推？如果不会，那你就该承认——你推的是人情，不是生意。

再做一个更狠的测试：把“这款产品”换成“这款产品”的品类，不挂任何品牌、不挂任何回忆，就写“某品类、某工艺升级、某市场空白”，让组里一个不了解这段历史的新人独立评估。看看他的结论跟你心里的结论差多远。这个差值，就是你被感情扭曲的部分。

给信任设保质期

老伙计的信任是真的，工艺升级也可能是真的，但“市场空白还在”这个判断，必须用独立数据验证，不能因为是他说的就少打一个问号。巴菲特那句被误读的话在这里正好用上——“好骑师骑不了破马”。你信老伙计的能力，不等于他这次牵来的不是破马。喜欢一个人，可以；因为喜欢就认定他的产品能打，不行。

一条落地动作

这周之内，让选品组做一份“无记名投票”式的独立评估，把老伙计的名字和产品历史全部隐去，只留工艺参数、成本、渠道数据和市场趋势。你本人不参与打分。如果这份匿名评估的结论是“不做”，你就告诉老伙计：你信他这个人，但这门生意数据不答应。你甚至可以直说——正因为是老朋友，才不能拿他的钱和你的团队去赌一个你自己心里都没底的方向。

感情是润滑剂，不是方向盘。你把方向盘交还给数据，那份交情反而能保得更久。

先给直接判断：你现在不是选品能力下降了，是决策系统里混进了一个没被校准的感情变量。那个跟了你五年的老员工，他的判断在你这里天然带着一层“信任光环”，而新来的分析师没有这层光环，所以他们的方案被你的挑刺本能拦在门外。半年成功率下滑，不是运气问题，是这层偏爱在系统性抬高一部分提案、压低另一部分。

要做的不是“把偏爱和业绩分开”——这做不到，人没法从自己的大脑里摘掉一个变量。你要做的是给决策加一道过滤层，让感情和事实各走各的通道。

第一步：把“对人”和“对品”拆成两张表

下次评审，别用“这个品我觉得有戏”这种笼统判断。强制自己填两张独立的表：

• 对人的表：这个提案人过往命中率、数据敏感度、复盘时是否诚实、对失败品的态度。
• 对品的表：这个品的目标人群、市场容量、竞品密度、毛利空间、供应链复杂度、测试数据。

两张表分开打分，最后才合成。你会发现老员工在“人的表”上分数很高，但“品的表”未必；新分析师可能“人的表”一般，“品的表”却很扎实。你要的是品的分数高就上，而不是人的分数高就上。

第二步：给老员工的产品设一个“对照组”

你现在对老员工的品是“数据一般也愿意多给机会试”。把这个口子收紧：每个他提的品，你都问一句——如果这个品是那个新来的分析师提的，我现在会批吗？

这个“换人提问法”是光环效应的直接对治。它不否定你和老员工的感情，只是把感情从事实判断里临时隔离。如果答案是“不会批”，那你就得给自己一个额外理由，说明为什么这个品值得例外——注意，理由必须是产品层面的，不能是“他跟我五年了”。

第三步：给信任设一个“保质期”

五年共事积累的信任，应该体现在给他更大的试错空间、更快的资源响应、更开放的沟通，而不是体现在降低产品过审门槛。这两件事经常被混在一起。你可以明确告诉他：你的提案我会优先看、优先排期，但过审标准一视同仁。这反而是在保护他——长期看，一个不用面对真实标准的老人，会被捧成“假先知”，最后害的是他自己。

第四步：引入一个“无感情锚点”的评审位

半年复盘已经证明了：你自己做裁判，感情会漏进来。那就把裁判权拆出去一部分。找一个不在这两个人际关系里的同事，比如供应链或财务的人，参与选品打分。他们不需要懂爆款逻辑，只需要在“这个品的数据支撑够不够”上有一票。第三方的价值不是比你聪明，而是没有你的感情负债。

最后收个尾

那个老员工是你的资产——他的经验、忠诚、对团队的理解都是。你要做的不是疏远他，而是把他的感情价值和他的产品判断分开记账。感情记在团队账上，产品记在业绩账上，两本账别混着做。

一个动作建议： 下次评审会前，打印一份“换人提问法”的清单放在桌上，每个老员工提的品，都先写一句“如果这是新分析师提的，我的判断是____”，填完再进入讨论。这个动作做三个月，你会看见自己的决策曲线开始回到真实水平。

先给你一个直接判断：你问的"是不是把运气错当成本事"，方向对了一半，但更准确的说法是——你把那个爆款当成了一顶光环，而这顶光环正在替你给所有新项目打分。这不是本事问题，是认知机制问题。

芒格把"喜欢热爱倾向"排在第 2 条，理由就是它最隐蔽。你现在对那个爆款的感情，已经不只是一次成功经验，而是一个"被爱着的对象"。你爱它的选品眼光、爱它带来的掌声、爱"我赌中了"这个自我叙事。这份爱会做三件事：忽略它的缺点（比如当时也许有运气成分、也许有渠道红利、也许只是时机刚好）、偏爱和它相似的一切、扭曲事实去迁就它。你现在的"觉得这个不够惊艳、那个差点意思"，不是你的标准变高了，是你的光环变厚了——你拿一个被光环照亮的记忆，去量每一个素颜的新项目。

学术上这叫光环效应。Thorndike 1920 年发现，军官给下属打分时，一个体能好的人会被连带评成智力高、领导力强。Asch 1946 年更狠：只换一个词——把"热情"换成"冷漠"——整张人物印象就翻转了。你的爆款就是那个"热情"关键词，它让你对当年那套选品逻辑、那个供应商、甚至"我这个人有眼光"这个判断，全都打了高分。但你要问：去掉这层光环，那次的成功里，哪些是可复制的判断力，哪些是一次性的运气？你现在挑剔供应商，大概率不是供应商真的变差了，是你拿光环当尺子，量谁都短一截。

给你一套对治清单，照着做：

第一，把人和事分开打分。 列一张表，左边写"那次爆款当时我做的具体判断"（比如：我看了哪些数据、我为什么选这个品类、我当时怎么排除其他选项），右边写"事后我知道的"（比如：市场刚好缺货、竞品刚好出事、平台刚好给流量）。把运气项和判断项分开，你会发现可复制的部分可能只有三成。

第二，给新项目设一个"去光环"的评审标准。 找两个参照物——一个是那个爆款，另一个是你做过的最普通、甚至失败的项目。每个新项目，先拿普通项目当基线打分，再拿爆款当天花板打分。如果它在普通基线以上、爆款天花板以下，那就是它真实的位置，别让它活在爆款的影子里。

第三，引入一个不知道你那段辉煌史的第三方。 找一个没听过你讲"当年那次选品"的人，让他只看项目本身，给你一个不带光环的评估。你自己讲一遍故事，光环就加固一次；别人不看故事只评项目，才是真尺子。

第四，给信任设保质期。 你对那个爆款的感情是真的，但它属于过去那个时点。问自己：如果今天是第一次见这个新项目，没有那段成功史，我会怎么判断？这个"如果"就是你的保质期测试。

收尾给你一条能立刻落地的动作：今天就把那个爆款写成一份"事后复盘"，只写事实不写感受——当时看到了什么、做了什么、结果是什么，然后单独列一行"运气成分"。 写完放在你评审新项目的文件夹第一页。以后每次觉得新项目"不够惊艳"，先翻这一页，再说话。这比戒掉念想有用，因为你不是要否定那次成功，你是要给它装上正确的参照系——它是你的一次好成绩，不是你的标尺。